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“10년 후 무엇으로 먹고 살 것인가”라는 화두는 아주 먼 이야기이고 5년 아니 내년의 목표달성조차도 내다볼 수 없는 안개속 산업현실에 우리는 과연 무엇을 변화하고 혁신하고 있는가 묻지 않을 수가 없다.
기업이 성장성과 수익성 유동성을 담보하고 성장 발전해야 함은 주지의 사실이지만 이 세 가지 모두가 위협 받고 있다면 이것은 목재산업의 위기라고 분명히 말할 수 있다고 생각한다.
지속적으로 계속 성장하며 수익을 내는 것이 얼마나 어려운 것인가?
핵심 경쟁력과 기업 동력을 지속 유지하는 것이 피와 땀을 함께 하지 않고는 만들어 낼 수 없음을 얼마나 잘 아는 것인가? 하지만 이런 상황에서도 지속적인 성장과 수익을 내는 기업들이 과연 어떤 본질적 경쟁력을 담보하고 성장하는가를 분석하면 현실의 위기 또한 답이 나올 수 있다고 생각된다.
목재산업 아니, 기업의 본질적 경쟁력은 가격과 품질 그리고 서비스 경쟁력을 최고의 가치로 설정하여야 하고 그것을 구성원의 vision화로 발전 시켜야 하며, 확실한 차별적 위치를 확보하지 못하면 사업을 당장 그만 두어야 한다고 생각하며, 망하는 것은 시간이 문제라고 생각한다.
고객에게 위의 세 가지의 만족을 주지 못하고 매출달성이 가능하다면 그 기업은 사기 업체이며 일회용 업체라 말하지 않을 수 없다.
우리는 그런 경쟁력을 달성하기 위해서는 무엇에 역량을 집중해야 할까?
‘선택과 집중’에 대한 문제이며 ‘표준화’라고 말할 수 있을 것 같다.
IMF후에 합판과 보드수입으로 D업체는 매출 1500억원에 부실 채권 0이다. 이 기업이 목재수입전문으로 원가를 획기적으로 개선하여 대한민국에서 제일 싼 원가 제품으로 집중화한 결과라면 누가 부정하겠는가?
S산업은 수백 억원의 제재설비를 투자하여 단순 가공인 제재산업을 몇 명의 인원으로 2교대하여 생산된 제품이 얼마나 수익을 내는지를 물어 보지 않아도 알아야 하며, 시장 1위 탈환은 물론이며 시장 패권을 갖고 있지 않은가?(매출증대가 인원투입과 비례한다면 경쟁력이 없는 사업이다).
김포에 있는 D업체는 수입을 안 하고 유통에만 집중하여 유통망을 구축하였다면 누가 이의를 제기하겠는가?
이런 기업의 성장은 모두 확실한 사업영역에 ‘집중화’와 ‘표준화’를 통해 원가경쟁력을 발전시켰으며 차별을 바탕으로 한 기계 설비 투자,
대량구매와 volume deal을 통한 원가 경쟁력 확보, 영업 유통망만 개발시키고 연결하는 network확보 등으로 이런 업체는 지속 성장할
수 있는 것이다.
이젠 제재업체가 사이즈 빼먹으면서 물건을 납품할 수 있을 상황인가? 칫수를 재어 핸드폰으로 사진 찍어 보고 하는 현실인대, 현장 대리직원이 합판 bundle포장만 봐도 어떤 제품인지를 아는 전문가가 다 되어 합판을 다른 품목으로 대체하여 판매할 수 있는 현실인가? 절대 안 된다는 것이다. 고객에게 신뢰와 진실을 통하지 않고는 도저히 성장을 할 수 없는 현실인 것이다.
비규격도 생산하면서, 유통하면서, 수입도 좀 하면서, 유통도 좀 하면서라는 사업구도도 시간이 문제이지 망하는 것은 자명한 것이다.
ERP를 통한 원가를 장악하고 그보다 더 싼 원가를 찾아 현금구매하며 표준원가를 절감하는 노력, 실시간 마감과 당일 손익을 만들어 영업 입찰전략으로 이용하면서 지속적으로 network를 개발하고, 제품의 품질 기준안을 작성하여 고객을 교육시키며 공유하며, 고객이 항상 최고의 원가와 품질을 가질 수 있도록 가격 변동을 정례화 하며, 물류의 Just in time을 Happy call 확인 하는 것을 기업 3년차의 동양에스앤아이㈜가 기본사양으로 하고 있다면 우리 경쟁자의 유통만족 시스템의 현주소가 어디인지 묻지 않을 수 없다.
목재고객 수요는 확실하게 작아지고 있으며 앞으로 현재에서 50%는 수요감소가 될 것으로 시장을 예상하고 있다. 매년 40~50만 세대의 신규아파트는 이미 종식 되었으며 목재는 가격과 품질의 불안정성으로 보다 비용이 높더라도 안정성이 확실시 되는 다른 품목으로 급속하게 대체대고 있는 현실이다. 건설업체는 해외로 진출하고 가구산업은 중국 제품으로 90% 이상이 잠식이 되고, 합판의 경우 인도네시아 내장재는 명품합판이 되었으며 목재 ‘다루끼’는 경량steel로 규격화 되어 가고 있다. pie가 급격하게 작아지고 있으니 업체가 무한 경쟁과 구조조정이 일어나고 있음이다. 떡이 커져야 나누어 먹는 것도 많아지는 현실이 가차없이 변하고 있으니 모두 우리의 책임이라 말할 수 있다.
현실의 타개는 회사의 핵심 경쟁력은 무엇으로 만들어야 하는지, 그것을 향해 일사불란한 목표의 지향점을 갖고 있는지? 실천 방안을 좀 더 구체적으로 체계화 시켰는지? 또한 행동하고 있는지 분명하게 하여야 한다고 생각한다.
또한 본질적인 경쟁력은 가격 품질 그리고 서비스 경쟁력을 향상 시켜야 하지만 그보다 보다 근원적인 경쟁력은 ‘지식’이라 본다.
바로 새로운 아이디어, 새로운 지식은 경쟁력을 배양 시키는 원천이 되는 것이기 때문이다.
다른 이유는 ‘다름’을 형성하지 않고는 한 단계 높은 경쟁력을 키울 수 없기 때문이다.
예를 들어 웅진그룹은 IMF후에 유통에서 ‘렌탈’이란 아이디어로 새로운 강자의 그룹으로 변신하였다. 왜 목재와 합판이 ‘렌탈’이 안 된다는 고정관념을 우리는 갖고 있는 것인가? 즉 다름을 차원높이는 역량이 없이는 기업의 성장도 수익도 없는 현실을 엄히 인식해야 할 것이다.
ceo의 핵심 역량은 변화의 주체이며 기업은 혁신과 변화 관리의 당사자이기 때문에 ceo의 지식배양 또한 핵심 경쟁력임을 확실하게 해두고 싶다.
